中國著名青年經濟學家馬鈞被稱為“中國中小企業代言人”，也是“中國最低調的投資家”。著有《投資學》、《證券投資學》、《投資項目管理學》、《中外最新管理模式全集》等影響深遠的經典著作。
成就
2009年，馬鈞與梅朝榮合著《鐵幕戰略》。
在全球戰略方面享譽世界的美國著名教授阿尼爾·古普塔，撰文對中國人的一本書，不惜筆墨的大加讚賞。他說，“在這樣的土地上，誕生這樣的理論，並不奇怪。這本書既有中國人本土實踐的案例，又有中國風格的有意思的東西，還有大量西方管理理論的精髓。研究了《鐵幕戰略》後，我把這個理論代入我研究過的和正在研究的案例，我驚訝的發現，這個理論和解決方案竟然找不到一個反例。我們看到這本具有中國人哲學思維的管理巨著後，我們感嘆中國人的學習、吸收和創新能力，在一些方面，我們不得不承認已超越了我們，向作者表示祝賀”。
在茅老的感召下，張曙光、張維迎、樊綱、盛洪等大腕都聚集在他的旗下，茅老成了中國經濟學界的班長。茅于軾為什麼有如此雷人的感召力？八十歲茅于軾，仍在為國為民四處奔走，為社會主義和諧的公民社會大聲疾呼，感動中國。研讀《鐵幕戰略》後，一貫雷倒別人的茅老，這回自己被雷倒了。茅于軾盛讚道：“波特的戰略管理理論還停留在第二次產業革命，鐵幕戰略理論是第三次產業革命的最新傑作，祝賀馬鈞和梅朝榮。鐵幕戰略解決了企業高速、持續增長的課題，與此前的一切過時的管理理論劃清了界限”。
《鐵幕戰略》剛剛面市就在中國最大的書城——西單圖書大廈名列前茅，引起極大地轟動。
《鐵幕戰略》戰略
戰略是什麼？戰略是企業的指南針，幫助企業管理者在重重迷霧中找到正確的方向，是競爭力的根本來源。
如果你不想被對手幹掉，你就幹掉你的對手。
鐵幕戰略是製造競爭鐵幕壁壘，使企業或個人獲得持續、超常規發展的理論和解決方案。
企業戰略的壁壘越低，企業越失敗，企業戰略壁壘越高，企業越成功，這是一個正比關係。
戰略是企業朝南走，還是朝北走的問題，走錯了方向，無論多么辛勞，無論多智慧，也永遠不能到達彼岸，就像中國神話中的唐僧師徒到西天取經，如果唐僧堅持往東走，哪怕有十個孫悟空幫忙，最後的結果只能是掉進大海，如果選擇了錯誤的戰略，堅持就是災難。
對企業家而言，最重要的是找對戰略，戰略是基礎，執行是保證，但戰略高於執行，正確的戰略甚至可以包容在執行時的一些瑕疵，我們可以看到許多戰略成功的企業，在執行過程中犯了種種可怕錯誤，但最終依然成功。
小企業家要想著明天的事乾今天的事，大企業家要想著後天的事乾今天的事。
需求的變化就像能量的聚集，日積月累，達到臨界點就會發生大爆炸，企業家要預測大爆炸的時間、強度和空間。
在一個湖的一角，有一類魚在大量繁殖，很快就要大爆炸了，這時，結好了網，也想好的對付其他漁夫的辦法的漁夫，是高明的漁夫，對付其他漁夫的方法就是鐵幕戰略。
《鐵幕戰略》規劃
戰略不只是企業家的事，戰略與每個人都有密切的關係。如果你是員工，你會發現在藍鑽企業工作，回報率比普通企業高10倍；如果你是股民，10年後，你會發現只有擁有正確戰略的企業在滾雪球。
只要你與地球一起旋轉，並且想轉得更漂亮，你必須研究戰略。
企業的生命周期越來越短，這裡信仰達爾文主義，不是生存就是死亡。企業的死亡，亡於企業家，企業家亡於戰略。
需求只是一種感知，最能滿足客戶需求的產品客戶未必能感知到，而且客戶的需求是無限的，永遠也無法全部滿足。給美國帶來驕傲的福特汽車使美國顧客忠誠了嗎，沒有，他們更喜歡豐田。
公司與顧客成交的本質是與顧客談判，杜絕顧客其他成交可能，是商業談判的最重要的手段。
減少客戶的選擇性，使客戶別無選擇，從而忠誠於自己的產品，與客戶成交的本質是以企業的實力換取客戶的忠誠，在客戶滿足的程度上合理足夠，超越競爭者一點點即可。
持續的滿足客戶的需求，來換取客戶的忠誠，這是一個傳統的觀念，問題是，不能教條的理解需求與成交的關係，像中國古代的宋襄公，總是“行王道”，一舉一動按聖賢古訓行事，結果，中國當代的最偉大的戰略家用兩個字評價宋襄公——蠢豬。
波特和哈摩爾理論的出發點，要么是顧客，要么是企業內部，要么是市場，只有鐵幕戰略是基於商業邏輯，將顧客、市場、企業內部和競爭對手進行綜合分析。如果僅從一個局部看問題，視角太窄，就像坐在井裡看天空。
《鐵幕戰略》企業內部結構
鐵幕戰略強調企業與高管、企業與員工是競爭關係，企業家要學會趨利避害，及時削弱高管及員工對企業的競爭力，形成企業對高管和員工的競爭鐵幕。
一個企業只有一個夢想，一條道路，一個領袖，否則就會陷於混亂。
企業家的重要性對與一個企業來說，無論怎么強調，都不過分，企業家是企業成功的第一要素。
偉大的企業是基於偉大的戰略，最偉大的戰略就是鐵幕戰略，從你實施鐵幕戰略的那一刻起，群山為你讓路。
競爭優勢是由企業的壟斷優勢決定的。
《鐵幕戰略》智慧財產權
知識經濟時代的特點是，智慧財產權在價值創造中的權重越來越大，通過智慧財產權壁壘在產業鏈中獲得的利潤最大。
實施智慧財產權鐵幕戰略的企業的特點是，資源利用的效率高，利潤率高，市場份額迅速擴大，企業快速膨脹，企業成為市場的超越者和主導者。
夕陽行業在崩潰之前，或許有曇花一現的美，但那構不成持續的高速增長。
消費者足夠多，而且價格為消費者可以接受，這樣的需求是企業的有效需求。
有效需求是指有支付能力的需求，企業的有效目標客戶數量要比盈虧平衡點測算出來的客戶數量至少高3～5倍才夠安全。
一個夢想基業長青的企業，對騙銷這件事，連想，都不要想。
網際網路產業中，技術是如此重要，憑藉技術優勢的專利化，可以在行業里樹立最大的壁壘，技術壁壘改寫網際網路的產業鏈。
圍繞某一市場，以某一項專利為圓心環狀拓展，而後標準化並廣泛套用是“定格下遊方案”的兩個重要步驟。
不能指望每個企業都有契約精神，都遵守遊戲規則，都是謙謙君子，法務工作對於出售專利和標準的企業尤為重要。
規避現有專利的替代性技術研發，不是智慧財產權鐵幕戰略。替代性專利技術研發以現有專利為藍本，忽視了時間風險，專利是不斷陳舊的過程， 替代性專利技術是在面向過去，而不是面向未來。
日本企業不論大小，都有智慧財產權部，由企業家直接領導，智慧財產權部在生產部門和研發部門都有“自己人”。
在商業情報方面，個人“友誼”的基礎上的閒聊，常常可以獲得意想不到的收穫。
企業家分析不能局限於對手的技術，還要分析競爭對手的利潤率和銷售策略，以便制訂完善的戰略。
對於專利訴訟，大多數高科技公司一般願意支付一筆可觀的許可費，而不願冒對簿公堂，訴訟風險很大，訴訟不僅要支付高額的律師費，而且還要承擔失敗帶來的經濟損失和商譽損失。
自然人和法人相比是渺小的，但自然人如果專注於某一項前景廣闊的市場，研發核心專利技術，法人有時也要屈從於自然人的智慧。
“授漁取魚方案”的特點是專利權人對侵權者有一個恰當的沉默期，以期市場成熟。
《鐵幕戰略》經濟周期
經濟周期一般六七年一個輪迴，地產周期與經濟周期是正相關關係，但並不完全同步，越發達的國家，越是成熟的市場，相關係數越高。
金融危機來得越早越好：金融衍生產品過多，信用門檻降低，造成了2008年的金融危機，這是一場信用危機，信用危機具有強烈的輻射作用，危機會在金融和實體經濟中惡性循環。金融是經濟的血液系統，信用缺失時，市場的生產與消費的和諧，被不良信息誤導，價格與價值的偏離程度越來越大，整個社會經濟活動脫離正常軌道，舉國投機。這場危機遲早要來，早來比遲來要好，來得越早，對實體經濟的影響越小。
金融危機不算個啥：自1929年的大蕭條後，世界上就沒有過大蕭條，目前的金融危機，不是大蕭條，日後這場危機加劇，也不是大蕭條，只能稱作金融風暴，大蕭條是那種的哀鴻遍野、倒退幾十年的恐怖局面。1929年大蕭條後，出現了凱恩斯主義，國家作為自由市場經濟的守夜人，預見形勢不妙，會主動進行強有力的干預。大蕭條的局面，我們一生都見不到。
《鐵幕戰略》機制
一個國家的兩件大事：一個國家，有且僅有兩件大事，一個是選舉，一個是資源配置（或者說預算）。選舉決定資源配置的公平和正義。越不民主的國家，配置資源就越缺乏公平和正義，政府的手就越長，代表政府具體操作資源配置的官員，就越漠視公共利益。
無論為官，還是從商，道德是制高點。
在集權統治下，地方的公權力掌握在封疆大吏手中，國家的公權力掌握在一個人手中，在晚清，這個人就是老佛爺。
既得利益集團有四大特點，第一，排斥新的尋租者進入；第二，建立在犧牲大多數人福利基礎上；第三，有不斷擴大的趨勢；第四，堅決維護現有體制。
政府支出占GDP的比重數，反映了一個國家政府配置資源的比重。
《鐵幕戰略》管理理念
把帽子扔進牆裡，再下決心進圍牆。
觀念決定態度和行為。一個小朋友，在坐飛機時，時而跑來跑去，時而大聲尖叫，時而驚擾其他乘客。有的乘客不幹了，責問小朋友的父親，為什麼不管教孩子。小朋友的父親若有所思地說，喔，對不起，小孩的媽媽剛去世，我，我，忘了該管管孩子了。乘客一下子沉默了，一會，有人安慰起父親，有人哄孩子玩，有人給孩子玩具。乘客還是剛才的乘客，孩子還是剛才的孩子，父親還是剛才的父親，轉眼間，一切又都變了。
企業家算利潤，不能按權責發生制計算，要按收付實現制計算，否則可能萬劫不復。
企業家要學會知止。
具有極高成長潛力，未來能到達上市條件的中小企業，是藍鑽企業，這種企業是猶如自然界中的藍鑽，是極度稀缺的資源。黑夜中的藍鑽，等待有心人的探索發現。
朝陽產業藍鑽企業的數量更多一些。
需要注意的是渠道壁壘並非鐵幕，如果沒有好的後繼產品支持，渠道壁壘的慣性只有一兩年，渠道的壁壘由於達不到三年以上，只能稱為一般性壁壘。
藍鑽企業膨脹的秘密在於兩次井噴，第一次是業績的井噴，第二次是在二級市場價格的井噴。
傑克·韋爾奇成為世界第一CEO的秘密：韋爾奇的成功很多人在分析原因，其實很簡單，是韋爾奇1981年制定的戰略的成功，第一，“數一數二”，就是資本市場上的藍鑽；第二，高度多樣性，就是通過多元化，收集各種藍鑽，把它們放到GE這隻大籃子裡；第三，獨一無二，就是把各種藍鑽放進一個大籃子，在資本市場的破銅爛鐵里，發出璀璨的光芒。
上市是為了企業的長遠發展，為企業創造一個長期的融資環境，並以紅利回報社會的一種金融行為。
上市是為了企業的長遠發展，為企業創造一個長期的融資環境，並以紅利回報社會的一種金融行為。
《鐵幕戰略》差異化需求
鐵幕戰略強調，在差異化的需求比較小的製造業，先將產品價格定位於競爭者的生產成本，然後通過資源的最佳化配置提高產能，降低產品單位成本。
當大宗家庭耐用消費品（M1商品即馬鈞·梅朝榮I商品）潛在需求巨大，並且從中產階級上層向中產階級中下層普及時，顧客對產品差異化的需求較小，這時提高產能、降低價格、推動產品向中產階級中下層普及，可以迅速地提高市場占有率，實現企業急劇擴張。
M1從中產階級上層向中產階級中下層普及時間為6-10年，其中電子產品的普及時間要短一些，例如筆記本電腦和液晶電視。
M1是一個動態的概念，要看社會和經濟背景。
《鐵幕戰略》戰略綜合分析
鐵幕戰略強調，任何戰略不能只基於企業內部，而要基於商業邏輯，將顧客、市場、企業內部和競爭對手進行綜合分析。
規模鐵幕戰略的要點是比競爭者先知先覺，把握住產品從中產階級上層向中產階級中下層普及，顧客對產品差異化的需求較小的機會之窗，急速提升產能，實現企業急劇擴張；對於工業化產品，例如鋼鐵和電力，則要依靠新設備和新技術，降低邊際成本。
成功的企業家都是戰略奇才，他們深邃的目光，一時之間會顯得十分另類，時間會證明他們是最後的勝利者。
市場份額擴張帶來的利益體現在兩個方面：一是採購成本下降了20%—30%（直接採購成本降低和進場費提高），這樣就能夠比同類企業降低銷售價格10%—20%，獲得更多的顧客；二是延長付款賬期，這樣手上的“頭寸”就更多，可以開更多的賣場，獲得更大的競爭優勢。
一般來說，成立投資控股公司是為進入資本市場做準備，投資控股公司旗下的公司分為核心業務公司和非核心業務公司，通常情況下，非核心業務公司先上市，以核心業務公司為後盾。
心理鋪貨係數公式：n=進行飽和心理鋪貨的產品銷量/不進行心理鋪貨的產品銷量。
心理鋪貨要注意的六個問題：第一，公司的產品品種不能太多，品種過多會妨礙公司集中力量對某一產品進行飽和心理鋪貨；第二，公司必須占領強勢媒體，提高競爭者的門檻；第三，飽和心理鋪貨的產品的銷量必須定位於在市場上名列前茅，某一類產品能讓顧客記住的品牌很少，對顧客來說一線品牌只有一兩個，二線品牌只有三四個；第四，當推廣費用增加，而銷量不再明顯增加時，此時的推廣費用為最佳點，這需要在飽和心理鋪貨時測試；第五，心理鋪貨的導入期，產品銷量增加比較緩慢，就像火車啟動時需要很大的能量，速度也很慢，但3-6個月以後，產品銷量會出現激增現象，在心理鋪貨的導入期一定要扛住；第六，在心理鋪貨的穩定期，只要推廣費用維持在最佳點即可，就像水燒開了，把水維持在沸點並不需要多少柴。
對於公司來說，要高度注重產品的品質，如果產品品質不高，而進行心理鋪貨，得到的不是產品的心理鋪貨係數，而是絞索。當品牌的美譽度與產品的品質呈反比的時候，品牌會價值會轉換為一個對等的負數。
心理鋪貨分為兩個階段，第一個階段是品牌的導入，第二個階段是品牌的落地。品牌的導入就是對顧客和經銷商進行強烈的刺激，使顧客和經銷商高度關注品牌；品牌的落地就是顧客購買了產品之後，獲得了良好的體驗，並將這種體驗傳播給周圍的人，形成一種顧客之間的鏈式傳播。
每一個項目，每一個家公司，都是企業家的作品，企業家要為投資人、員工、公眾以及自己塑造出儘可能完美的作品。
企業家在決定項目時一定要用商業邏輯推演一下，就像用兵之前一定要進行兵棋推演。
一個國家的MII商品的市場規模，由該國的經濟總量和基尼係數決定。
MII族的炫耀成本等於MII廠商的心理增壓利潤。
持久心理增壓帶來持久流行，持久流行帶來持久暢銷，流行不能持久的觀念是錯誤的。
iPod源自蘋果，是世界一線品牌，“耐克+iPod”，是把連個品牌聯合起來，形成一個品牌鏈。
明星的價值會嵌入品牌，不同的明星，價值不同，排名第一的明星嵌入的價值也是第一，而第二名的價值，與第一名的價值“相距100英里”。
MII商品必須具有價格壓力，沒有種個壓力，MII族就不會認同，他們身份確認的心理需求就得不到滿足，MII商品只針對MII族。
MII商品必須具有品質壓力，沒有這種壓力，MII商品就名不副實，品牌與品質就會形成一種負相關的關係，品質壓力帶來M族對商品的重複消費。
MII商品必須具有信息壓力，沒有這種壓力，就無法將MII族凝聚到自己產品的旗下。
特定的文化造就特定民族心理，這是長期沉澱形成的，開發心理沉澱，將心理沉澱嵌入品牌，捆綁在一起，兩者一經捆綁，關係便牢不可破，兩者的粘連性非常好，形成的競爭優勢也持續而且穩定，這就是品牌的心理沉澱開發效應。
想成就一番大事的企業家，須成為心理學專家和傳播學專家。
實際上，細節只是執行層面的問題之一，良好執行執行力來自五個方面，分別是流程（將細節固定）、意願、能力、授權和追蹤。
麥當勞和面愛面的持續高溫，說明了中國人持續喜洋，國學和國藥的復興，反應了中國人開始尚古，喜洋尚古兩種心理會長期並存。
企業領袖作為自然人的人格，可以替代公司法人的人格，由於信賴企業領袖，顧客和經銷商便會在潛意識中得出“這家公司的產品是最好的產品”的結論，這就品牌的人格替代效應。
企業家要向老師和牧師學習，傳播美好的理念、美好的精神和美好的文化。
一個不懂得駕馭媒體的企業家，不是傑出的企業家，欲得天下，先得媒體。
考察一個企業商業模式的方法：一是看營業收入的構成；二是看收入構成的比例變化；三是看企業預算的變動情況，大幅增加預算或減少預算的業務，須重點關注。
阿里巴巴與百度的對決，是一個封閉的社區與一個開放的、高度分類的、擁有全面增值服務的搜尋的對決。
商務合作成功的前提是，雙方的訴求能碰到一起。
上市公司操盤手的人格魅力固然重要，但在股市還是要依據 “價值投資理論”。
窮則獨善其身，達則兼濟天下，這是中國文化精髓，如果發達了，不去濟人，不去濟世，就是為富不仁，就會成為各階層的共同討伐的敵人。這個文化到了今天，不但沒有消亡，反而由於一些原因被放大了許多。企業家只能是文化的跟隨者，而不能成為挑戰者。
中小企業是中國經濟真正的引擎：中小企業擴大了就業，也就是擴大了內需，內需是一個國家經濟進步的唯一原因，拉美國家與美國的差距就是內需不足，內需不足一定會導致經濟和社會的拉美化，日本是外向型經濟，但日本的內需是旺盛的，從日本的基尼係數就能看出來，基尼係數過高的國家是沒有前途的；增加出口也是擴大內需，即使是勞動密集型的出品出口，也是十分寶貴的，出口既是產品的出口，也是勞動力的出口，中國最豐富的資源就是勞動力，勞動力不能直接出口，只能附加在產品上，通過勞動力的出口，我們可以換回國外的大量資源；產業的升級是一個過程，不能拔苗助長，中國這30年，產業一直在升級，由單一的初級產品到今天的勞動密集型出品、資本密集型產品和高科技產品三結合的產業結構，來之不易。
銀行利用電子商務公司提供的客戶信用，來衡量企業的信用等級，是一個金融的創新。
使命是指企業要創造什麼樣的社會價值，使命確保企業不去朝三暮四，是企業永恆的奮鬥目標，是企業持續發展的源源不斷的內在動力。
制度對員工是硬約束，價值觀對員工也是硬約束（通過價值觀的考核，使之從紙面落實到員工思想——價值觀落地，使價值觀固化和沉澱之後，形成企業文化），價值觀高於高於企業的制度。
B2B的秘密在於“餌與鉤策略（Bait and Hook）”：第一步，大量吸納會員；第二步，發展收費會員；第三步，提供增值服務；第四步，增加收費項目。
人格魅力具有發酵效應，公眾對企業家的人格魅力認可後，這種魅力會擴散和放大，例如，這幾年寫馬雲的書很多，沒有一本是馬雲授權的，連給馬雲出書，都能都成了賺錢的業務。
《鐵幕戰略》不同產業和產品合理化
不同的產業，不同的產品，需要使用不同的鐵幕戰略。
數據可以表明，李嘉誠一生的成功來自培土待果。
時間為什麼能成為鐵幕，時間鐵幕是基於什麼，很簡單，基於企業家的戰略決策能力，捕捉到G點，就禁止了對手，而對手是不能刻舟求劍的。
2008年7月11日，油價達到歷史最高點147.47美元，這是國際石油利益集團和國際金融利益集團利用世界經濟過熱，拉高套現的結果。
至於石油利益集團，主要在美國，美國有能力控制世界石油價格。
世界石油的終極價值是75美元（按1美元等於0.001盎司黃金計算)，這是石油價值的天花板，這是基於石油替代品的價值是50美元，而石油與石油替代品價值的存在25美元的差價，是因為存在替換成本。
2020年，世界將再次形成一個石油價格泡沫。
培土待果是一種戰略，比的是企業家的耐心，雄心的一半是耐心。
市場先驅的成功率是11%。
僅有藍海是沒有用的，市場先驅成敗的關鍵是擁有鐵幕壁壘，即本書一至六章的各種解決方案，其他任何道路，結果都是悲慘的。
關係型的公司（政府關係型的公司除外）有個特點，就是天花板比較低，很難做大。
廣告業的發展還在於網路，網路將成為第一媒體，並領先其他媒體100英里。
一個群體共同的思維形成文化。一個群體共同使用、群體內部關聯度很高、可以長期使用並升級的，網狀粘連性產品我們稱為MIII商品（馬鈞·梅朝榮III商品）。
MIII商品有兩大特點：第一，群體中的個體會對產品的使用形成習慣，人們都有使用簡單產品的傾向，產品使用久了，輕車熟路，產品便成為了簡單操作產品，沒有特別的情況，個體不會切換產品；第二，由於群體內部的關聯度高，個體如果切換產品，就會游離與群體之外，個體的產品切換成本很高。
公式：Σv=Σc=(C1+C2+C3)×N 公式說明： Σ v是指公司MIII產品的價值總合， C 1是指群體內的個體熟悉替代性產品的時間成本， C 2是指群體內的個體使用替代性產品而失去與原有群體互聯互通的成本， C 3是指群體內的個體購買替代性產品的成本， N是指群體內個體的數量。由公式可以看出，本方案的操作要點是不惜一切代價擴大使用群體（ N），N增加導致 C 1 、 C 2 、 C 3增加， C 1 、 C 2 、 C 3增加則 Σ v增加。
我們熟悉的蓋茨是技術天才，實際上蓋茨更是戰略天才，技術天才千千萬萬，戰略天才少之又少。
投入巨資和免費使用，是一種戰略投入，戰略投入的特點是不計短期的回報，微軟對瀏覽器的戰略投入是為了增加網的密度，確保自己的網不被對手砸個大窟窿。
壟斷不一定是壞事，不能因為市場份額過大或利潤率過高就認定有壟斷行為，要看壟斷是否符合國家利益，是否符合消費者利益，例如，微軟壟斷案的和解反應了微軟的作為一個整體存在符合美國的國家利益，再例如，瑞士羅氏製藥公司巨資研發達菲，可以使世界免受禽流感豬流感的嚴重威脅。
娛樂不會成為家庭的主題，家庭的中心是孩子，主題是教育，中國的家庭永遠不會把娛樂放在第一位，相反，中國家庭對過度的娛樂持有強烈的敵意。家庭中的父親會嚴格管制家庭娛樂，中國父親不會把家庭辦成迪斯尼，而會把家庭辦成學校，哪個家庭打算天天開Party呢。所以陳天橋的盒子會失敗。
一個IT公司，如果三年還不能盈利，那就凶多吉少了。
郭士納的戰略其實很簡單，就是將IBM改造成IT整體方案提供商。
郭士納的接班人帕米薩諾繼承和發展了郭士納的戰略，他要讓IBM成為行業整體方案提供商，也就是向下游企業（或政府）提供的產品鏈更長，不局限於IT，客戶是行業或行業中細分出來的具體市場。
治理結構是公司戰略改造的第一步，沒有好的治理結構，無論多么天才的CEO，無論多么天才的公司戰略，都將無法施展，經驗豐富的CEO到任後的第一步都是改善治理結構，否則處處掣肘。
IBM提供的是整體解決方案，是“鏈供應商”，而所有的競爭者都是“點供應商”，通過技術的交叉開放，IBM成為了完美的鏈供應商，而競爭者獲得IBM技術後成為的是完美的點供應商，完美的鏈和完美的點對比，顯然是鏈的競爭力更強了。
企業內部的部門和員工與企業既是合作關係也是競爭關係，對中小企業來說尤其如此，對中國中小企業來說更是如此。
由於歷史的原因，中國企業員工對企業和企業家抱有一定的偏見，從今後的情況看，企業對員工的約束手段也會越來越匱乏，唯有內部鐵幕戰略可以幫助企業加強企業對員工的競爭力。
拆分業務相同部門，這樣做所得到的利益是：第一，產生競爭，有比較才有鑑別，而業績的甄別是考核的基礎，業績不好的部門就需要調整，業績好的部門需要鼓勵，通過調整和獎勵使企業內部形成一個大賽場；第二，產生制衡機制，有利於企業的穩定，相同的業務部門不拆分，如果這個團隊的核心人員迅速積累自己的資源，將資源帶走去另外一家公司，整個部門就崩潰，而重建的成本非常高昂，這是災難性後果；第三，避免受制，相同的業務部門不拆分，假如這個部門業績非常好，即使沒有獵頭公司找上門，部門總監也有可能會提出種種不合理的要求。銷售部門和研發部門非常適合拆分；拆分使部門之間產生競爭和制衡關係；拆分使部門內部在外部的壓力下，產生團結合作的氛圍。
旋轉考核是同級之間的相互考核，使同級員工形成相互監督機制，旋轉考核的主要內容是員工的價值觀。上級考核下級是不合適的，上級容易壓制下級中的佼佼者；下級考核是上級是荒唐的，下級如果考核上級，上級就不能嚴厲地要求下級，例如，中國高校流行學生給老師打分，結果是老師發現，學生愛聽什麼就講什麼得分最高；客戶考核也不正確，這樣做往往得不到什麼正確的信息。
充分認識價值觀的極端重要性，將價值觀納入對員工的硬約束。企業常常倡導某一類價值觀，但是倡導是一種軟的約束，效果不明顯，如何讓員工將價值觀納入對員工的考核，成為硬約束呢，很簡單，將價值觀細化為若干個條款，納入旋轉考核中，讓同級員工之間相互監督。
企業對業績出問題的員工，可以給予六個月的輔導；而對價值觀出問題的員工，則零容忍。
為員工提供高於行業平均25%—50%報酬，以加強企業對員工的驅動力。員工的工作意願是激勵員工的根本，如果員工認為這份工作可乾可不乾，或者根本就不想乾，這時工作的績效是最低的，如果大部分員工都處於這樣的狀態，企業即將沉沒。
如果在員工薪酬上節省，實際上付出的成本是最高的。
節省員工薪酬，後果必然是員工的流動性增大，很多企業都會忽視員工離職時公司所付出的代價：第一，員工離職前，不安心工作，一般有2~3個月的撤退期，其間績效低下，瓦解團隊士氣，甚至出現種種對企業不利的舉動；第二，培訓新員工冊成本；第三，業務重新連結的成本；第四，企業的價值觀難以沉澱；第五，帶走資源。
為員工提供高於行業平均25%—50%報酬，員工離職的機會成本就增加了25%—50%，一般情況下，員工就能安心為企業工作，再通過合理的考核和有效培訓，一個員工可發揮出兩三個員工的能量。可見，給員工一個比較高的薪酬，企業成本是最低的。
企業管理要基於C理論（選擇塑造理論）：第一，聘用員工要進行背景調查，進行嚴格的甄別，杜絕有歷史問題的員工進入公司大門；第二，拆分業務相同部門，讓部門之間產生競爭和制衡關係；第三，為員工提供高於行業平均25%—50%報酬，以加強企業對員工的驅動力；第四，通過旋轉考核，使同級員工形成相互監督機制；第五，將價值觀納入對員工的硬約束；第六，對業績考核和價值觀考核中出現的問題，要通過人力資源總監，直接而且明確地告訴員工；第七，提出公司使命，提升員工的崇高感；第八，將員工業績分為五個等級，最後一個等級的前10%要輔導和訓誡，最後的10%可以視為塑造失敗，予以淘汰，塑造失敗既是員工個人的原因，也有公司事先甄別不力的原因，公司要妥善處理，從優辭退。
